从长远看，任何市场都终将变为两匹马的竞争。最初，产品在市场中的地位如同一个多级的梯子，逐渐地，这个梯子就变成了只有两级的梯子。当你对市场营销进行总体考察时会发现，市场上最终将形成两家大公司进行竞争的局面——其中一家生产可信赖的老牌号产品，另一家则为后起之秀。

    回顾1969年时的情景，那时某类产品一般有三种主要牌号。其中领先者占有市场份额的60％，居于第二位的牌号占有25％，而居于第三位者则占有6％，剩下的市场份额为商店专用商标和其他小牌号占有。22年之后，领先产品的市场份额下降到45％，第二位产品的市场份额上升为40％，而第三位仅为3％。这些数据虽然是可口可乐、百事可乐和皇冠可乐饮料的市场占有率，但这一比例基本上适用于其他各类产品。

让我们看一下皇冠可乐曾遇到的处境。早在1969年，皇冠公司强化了其特许体系，扩产350台装瓶机，聘用了曾在可口可乐和百事可乐任要职的重量级人物，还聘用了纽约最有实力的广告代理公司。皇冠公司声称：“我们定将战胜可口可乐与百事可乐，请原谅我使用这样的语言，我们将置对手于死地。”被置之于死地的恰恰是皇冠公司自己。在一个成熟的产品市场上，居于第三位不是一件容易的事情。

    在电子游戏产品行业，80年代后期，任天堂公司以75％的占有率雄居市场之首。参与竞争的另外两家公司为世佳株式会社和日本电气公司 （NEC）。 而今天，任天堂与世佳并驾齐驱，日本电气则远远地落在后面。从长远看，这终将是两种游戏间的竞争。

    当然，产品竞争周期的长短各不相同。在快速变化的电子游戏市场上， 两三个季度就可能发生根本性变化；而在长途电话市场上，竞争往往要进行二三十年方见分晓。

    让我们再看看民航业，占有20％市场的美国航空公司雄居群首，第二的竞争将在德尔塔航空公司和联合航空公司之间进行。它们两家共占有18％的市场份额，其中之一将成为空中百事可乐， 而另一个将落得皇冠公司的下场。从长远看，这又像是两条航线间的竞争。

    在市场竞争中，谁处于第二位并不明朗的情况也时有发生。以掌上型计算机市场为例，东芝公司以21％的市场占有率居于首位。但同处于第二位的共有五家公司，它们是Zenith、康柏、日本电气、但迪和夏普，这五家公司各自拥有8～10％的市场占有率。观看这六匹战马为抢先进入只有两个位置的马房的赛跑，将是件十分有趣的事。东芝与谁竞争呢？谁将最终居于第二呢？从经济学角度看，在掌上型计算机这类引人注目的产品市场中，多家竞争将导致资源的巨大浪费。在21世纪，只有很少几种牌号仍旧存在。      

让我们回顾一下美国汽车制造业的历史。在1904年，有60家公司，共生产195种汽车。在这之后的10年中，共新成立了531家公司，倒闭了346 家公司。到1923年，只剩下108家公司，到1927年，这一数字又减少至44家。而今天，福特与通用两家公司统治着美国的汽车市场，而克莱斯勒则前途未卜。

    成功的营销商将致力于脐身市场上的两强之中。通用电器公司传奇式的总裁兼总经理杰克•韦尔奇最近讲道：“只有那些在市场中数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜，而那些失败者则只能被整顿、关闭或者出售。”正是这种思想激励着如宝洁这样的公司成为强有力的竞争者。在该公司生产的44种产品中，有32种在其同类产品中居于第一位或第二位。

    在市场的早期发展阶段，第三或第四的位置也具有吸引力。产品销售量在增长，新的不大内行的消费者在不断进入市场。这时的消费者还不都了解哪些产品居于领先地位，因而往往会随意地购买那些他们感兴趣或认为有吸引力的产品。而这些产品往往就是位于第三或第四位的产品。

      随着时间的推移，消费者们在不断地学习和长进。基于“名牌一定好”的观念，他们开始追求名牌产品。