最近公司两件小事，我参与了沟通协调，给我很大的感受。
第一：是新员工的入职和老员工的离职
员工离职和入职的步骤应该是很严谨的，这涉及项目的交接、人员的培养、合同和工资发放。
我们把用人权下放到部门，但人员管理上的疏忽，公司要承担很大的风险，同时员工工作需要的入公司群、论坛、文档系统都需要权限和密码。
一件小事，确是常年要做，这个事情的制度化、规范化和程序化就体现公司的管理水平，关乎效率的提升、凝聚力的增强、项目风险和用工风险。
第一步部门面试，填写面试记录交财务部；
第二步财务部加入公司群，并确定相关待遇；
第三步技术渠道步签订用工合同，培训相关公司制度，建立论坛和文档密码；
第四步到部门报道，培训相关技术要求和制度，开始三个月的试用；
第五步三个月试用后个人提出申请，部门领导签字，财务和技术渠道给出出勤和文档等评价，开始定级使用，签订正式合同；
第六步到不到要求继续试用或提前离职。
入职就有六步，牵涉多个部门和要求，程序化会使责任清晰，效率提升，也可以让新员工感受公司的企业文化。小事不小。
第二：是新项目的对标
项目对标是公司项目管理上今年的一个重要改革，旨在让项目顺利由市场投标阶段转成实施阶段，提高项目的服务质量的重要举措。
粮食局的对标会我、柯总和杨总均共同参与，体现对项目对标的重视。大家都意识到了，但确实没有做到制度化和流程化。
商务觉得中标了她们的工作就完了，市场觉得中标了松了口气，实施部门不知道如何去做，技术部门不知道如何检查，势必造成客户的不满意。
第一步商务在中标公告后第一时间在总监群发布该项目的中标信息；
第二步技术渠道步在沟通的基础上确定实施部门，并确定对标会的人员和地点，对标会在中标公告的2日内进行；
第三步召开对标会，对标会上市场和商务重点介绍项目的注意事项，实施部门介绍下一步实施计划，技术渠道步进行记录，多方达成一致意见和分工。未能明确的地方，分头进行明确，如有必要明确后再开一次协调会。
别小看这个对标会，通过这个会议，进一步明确各自的责任，就不会出中了标不知道谁做怎么做怎么检查，出了问题如何协调和处理的问题。
中标只是第一步，做好是必须的，最重要的是把钱收回来。
今天举的两个例子，一个是做了多年都没有程序化，一个是刚开始还没有程序化。
工作中的问题会层出不穷，我们各部门发现一个就规范一个，最后形成适合公司现状的简单高效实用的各项制度和流程。
而不是不断地反复应付问题和堆积矛盾。
制度化、规范化和程序化从小事做起，从我做起。